Чи можна успішно займатись юридичним бізнесом, не помиляючись.
Юристи зазвичай з небажанням діляться інформацією стосовно помилок, яких вони припускаються в роботі. Причому якщо для когось легше щось розповісти про ляпи професійного характеру, то для іншого — про помилки на початку ведення юридичного бізнесу. Але в цілому мало хто розповідає про конкретні управлінські помилки. Причини зрозумілі: відповідати на такі питання — компетенція топменеджменту, розповідати про такий негативний досвід — ризикувати власною репутацією та іміджем компанії, говорити про інших — не зовсім етично, тим більше, велика вірогідність, що партнери-конкуренти здогадаються, про кого йдеться. Крім того, сам факт помилковості того чи іншого управлінського рішення може відкритися в майбутньому, навіть якщо сьогодні рішення, по суті фатальне для компанії, сприймається як виграш. Та й саме змістове наповнення поняття «помилка» може мати суб’єктивний характер — подекуди доводиться вибирати з-поміж поганого та ще гіршого. Крім того, юридичний бізнес, як і будь-який інший, має фактор ризику. Що ж до найбільш очевидних помилок, які призводять до псування відносин з клієнтами та їх втрат, то вони здебільшого трапляються внаслідок прийняття тих чи інших рішень спонтанно, імпульсивно і без належного збору необхідної інформації та її аналізу.
Говорячи про найпоширеніші помилки юрфірм, старший партнер ETERNA LAW Олег Бекетов, звертає увагу на те, що керівники подекуди не чують свій персонал та ігнорують інтереси членів команди, нав’язуючи нецікаві їм проєкти та підспеціалізації, замість того, щоб дозволяти та допомагати кожному розвиватися у сферах, цікавих саме їм. «Наприклад, якщо якомусь судовому юристу подобається брати участь у процесах, де бізнес судиться з бізнесом, та водночас дискомфортно представляти бізнес у спорах проти держави (йдеться, насамперед, про справи адміністративної юрисдикції), найкращим рішенням буде максимальне задіяння цього юриста у справах першої категорії. Хоча, звісно, в усьому має бути міра, і треба також чітко бачити межу між вигодою для юриста та інтересами фірми», — додає експерт. Причини кадрових помилок криються, зокрема, у відповідності самої компанії критеріям тих правників, яких вона бажає залучати до своїх лав, тобто вона має бути фінансово та мотиваційно готовою — інакше ризикує втрачати привабливість як роботодавець.
Помилки молодих
Як свідчить практика, частіше управлінські помилки стаються на початку юридичного бізнесу, чимало юрфірм торують собі шлях через спроби та помилки. Вони можуть стосуватися, зокрема, невиправданих інвестицій, таких як придбання офісу у власність замість оренди, ставки на ті сфери юридичної практики, які не «вистрелять» або ж узагалі виявляться збитковими. Назагал фінансова сфера — одна з найбільш ризикових: нескладно помилитись як із витратами на старті, так і щодо прогнозованих доходів — звісно, помилитись у більш оптимістичний бік. У нагоді стане детальний бізнес-план і розуміння того, де взяти кошти на можливі непередбачувані витрати. Помилки з визначенням практик, якими займатиметься компанія, більш вірогідні для початківців: коли ще немає достатнього пулу клієнтів, є спокуса братися за максимальну кількість можливих справ, навіть за ті, в яких рівень експертизи невисокий, що вже може призводити до професійних помилок. Далеко не всі молоді юрфірми готові до такого роду самообмеження.
Помилковим може бути встановлення партнерських стосунків з тими людьми, з якими або непродуктивною буде спільна робота, або в яких немає належних управлінських якостей. Складним моментом початку ведення юридичного бізнесу є самі домовленості між партнерами, розподіл обов’язків, витрат, майбутніх доходів — часто вони мають поверхневий характер і навіть можуть не фіксуватись на папері. Тому слушною буде порада розписувати все по-максимуму, навіть якщо окремі домовленості здаватимуться поки що неактуальними, а принципи розподілу майбутніх доходів — схожими на розподіл шкіри ще не вбитого ведмедя.
Досвідчені теж помиляються
Помилок, притаманних початківцям, можуть припускатися й досвідчені компанії, причому для них вони можуть у підсумку ставати фатальними, навіть якщо спершу такими не здавалися. Показовим прикладом є переорієнтація окремих американських юрфірм наприкінці 1990-х переважно або виключно на високотехнологічні компанії. Унаслідок кризи доткомів (.com) у 2001 році вони швидко розорились. Так, заснована у 1926 році компанія Brobeck, Phleger & Harrrison, що вважалася однією з найуспішніших у Каліфорнії і яка мала на початку 2003 року — року припинення своєї діяльності — 1100 працівників, стала банкрутом саме через втрату переважної більшості клієнтів і, як наслідок, виходу з компанії більшості юристів та партнерів.
У схожій ситуації опинилися деякі юрфірми під час кризи 2008 року, причому не лише з огляду на втрату ключових клієнтів, якими були фінансові компанії та девелопери, але й надмірну залежність від кредитів — попри те, що юрфірми могли навіть десятиліттями жити в борг, проте неперегляд такого підходу до існування компаній призвів їх до банкрутства.
З розвитком юрфірм якісно змінюються і можливі помилки. Так, при злитті компаній об’єднуються і їхні клієнтські портфелі, серед яких можуть виявитися конфлікти інтересів, коли, приміром, юрфірми, що об’єднуються, або коли одна із них приєднується до іншої, у спорах представляють інтереси протилежних сторін і, відповідно, може виявитись неможливим обслуговувати таких клієнтів одночасно. Втрата ж одного з таких клієнтів може призвести до ланцюгової реакції та подальшої втрати інших клієнтів, також разом із прощанням з таким клієнтом можуть значно скоротитися прибутки юрфірми. Більше того, якщо конфлікту інтересів немає, то з часом можуть виявитись різні бачення та підходи до ведення бізнесу (пріоритетність розвитку практик чи, навпаки, відмова від окремих з них, позиціонування компанії тощо) і, як наслідок, до конфліктів між партнерами. Як логічний крок розвитку юридичної компанії одні партнери можуть бачити проведення ребрендингу або ж зміни стратегії, тоді як інші можуть вважати, що такі кроки не на часі, тощо.
Яскравим прикладом того, що об’єднання юридичних фірм може бути шляхом у нікуди, свідчить історія великої американської юрфірми Dewey & Leboeuf, що проіснувала з 2007-го по 2012 роки і за підсумками останнього року свого існування була в топ-20 найбільших юрфірм США. Компанії, що об’єднались, були засновані на початку ХХ століття. Причиною, яка спонукала до об’єднання Leboeuf, полягала в намірах утримати своїх ключових партнерів, у разі втрати яких (і, як наслідок, найбільш значних клієнтів) вона ризикувала збанкрутіти. У підсумку ж обидві фірми так і не створили спільну команду, а кардинально відмінні умови для різних партнерів (найкращі з яких були таємницею — щоб інші не заздрили) призвели в підсумку до колапсу. Протягом кількох місяців колись потужну юрфірму залишили більшість партнерів і компанія, з одного боку, мала велику заборгованість перед ними, а з іншого — не мала достатніх коштів для фінансування поточних витрат.
На допомогу проти помилок
У справі мінімізації управлінських помилок, на думку Олега Бекетова, допоможе розробка внутрішніх HR, PR, BD політик тощо. «ETERNA LAW була першою юрфірмою в Україні та регіоні в цілому, яка публічно заявила про своє зобов’язання діяти відповідно до світових антикорупційних стандартів, підписавши власну комплаєнс-програму під час Євразійського форуму комплаєнс-офіцерів та керівників юридичних служб. Водночас надважливо, аби ці політики будувалися на консенсусі між менеджментом та співробітниками фірми і відповідали сучасним викликам та тенденціям», — додав пан Бекетов.
Визначаючи превентивні підходи до управлінських помилок, слід виходити з власного стиля управління, і тут можна виділити авторитарний, демократичний та гнучкий стилі, причому останній, на думку консультантки з управління та розвитку юридичних компаній Юлії Патій, набуває дедалі більшої популярності. «До більш авторитарних керівників підтягуються члени команди, де панує стиль управління, пов’язаний з контролем, дисципліною та беззаперечною владою однієї чи кількох осіб. До більш демократичних — такі співробітники, де панує гласність, пошук спільних рішень, увага до різних точок зору. Обидва стилі менеджменту мають як свої плюси, так і мінуси. Новим викликом менеджменту для управлінців стало поєднання цих обох підходів разом», — говорить експертка. Надання переваги одному з них обумовлює і специфіку можливих управлінських помилок. Юлія Патій додає: «Як показує мій досвід робити з клієнтами, директивні керівники бояться втратити контроль і авторитет, проте, підігріваючи своє «его», вони часто платять ефективністю та реальною щирістю команди». Це, у свою чергу, може призводити до того, що проблемні аспекти роботи фірми ховатимуться під килим, а до відома керівництва доходитимуть уже тоді, коли ефективно розв’язати проблему вже не буде можливості. За такого підходу до управління керівництво може мати ризики не отримувати належної інформації для прийняття правильних рішень.
«Демократичних лідерів, які часто платять своїм особистим часом, турбує зниження ініціативності та залучення членів команди. Менеджер нового покоління повинен вміти працювати в полярностях — залежно від обставин переключатися з одного стиля управління на інший. Це потребує нового способу мислення, метанавиків та особистого розвитку», — підсумовує Юлія Патій.
Профілактика професійних помилок
Напевне, більшість юрфірм систематично здійснюють роботу над помилками, проте мають різні підходи до цієї роботи. Так, окремі з них розглядають це як частину наставництва, коли більш досвідчені юристи виступають своєрідними кураторами, причому це здійснюється переважно в індивідуальному порядку — таким чином вона має адресний характер і не ставить юриста у дискомфортне становище перед колегами та не пригнічує його як особистість. У більш широкому колі обговорюються лише ті помилки, які стосуються всієї компанії, цілого відділу або команди, яка працює над певним проєктом. Причому це стосується як суто правових помилок, так і побудови стосунків з клієнтами. Як варіант, можна зміщувати акценти у бік аналізу причин, з яких не було досягнуто бажаного результату, і випрацювання алгоритму дій, за якому цей результат може бути досягнутий у майбутньому. Важливішим є не пошук винних, а робота на перспективу. «Пошук крайніх ще нікому не допомагав, а от доскональне вивчення ситуації, її твереза оцінка та виважена робота над помилками дозволять уникати подібних помилок у майбутньому», — переконаний Олег Бекетов. Він додає, що навряд чи можливо створити якусь універсальну та, головне, дієву політику юридичної фірми щодо профілактики професійних помилок.
Самі ж помилки, на думку досвідчених юристів, більш притаманні молодим співробітникам і пов’язані найчастіше з неуважністю, втомою та відсутністю достатнього досвіду, а подекуди й професіоналізму. Тому компанії зацікавлені у функціонуванні чіткої багаторівневої системи контролю якості, яка мінімізує ймовірність помилок, зупиняючи їх на внутрішньокорпоративному рівні, не даючи їм можливості залишити стіни компанії.
Окремо можна виділити помилки, обумовлені неправильно сформованою правовою позицією, або ж недостатньо логічно чи послідовно викладеною позицією, або ж коли вона сформульована нечітко. Або ж коли помилка полягає у бездіяльності — юрист або пропустив обумовлені законом строки чи дедлайни, узгоджені з клієнтом, або не вчинив певні дії, на які від нього мав підстави очікувати клієнт задля повної та всебічної правової допомоги. Такого роду помилки ставлять під сумнів кваліфікацію юриста.
Юристи схильні прискіпливо ставитись навіть до незначних помилок, вважаючи, що й вони можуть дати старт ефекту доміно, наслідком чого будуть великі проблеми як для клієнта, так і для компанії. Тому окремі юристи та юрфірми заявляють про те, що правники, як і лікарі, взагалі не мають права на помилки, зважаючи на високий рівень відповідальності, у цілому притаманний професії. Разом із тим Олег Бекетов говорить, що повністю виключити помилки навряд чи комусь вдасться: «Тому найважливіше — вміти працювати з помилками. А це означає, що треба вміти спокійно аналізувати ситуацію, яка склалася, вміти в толерантній дискусії знаходити причини, що призвели до тих чи інших помилок, але в жодному разі не переходити на особистості».
Олег БЕКЕТОВ, старший партнер ETERNA LAW
Вважаю, що помилки — це частина життя будь-якого професіонала чи менеджера, оскільки не помиляється тільки той, хто нічного не робить. Проте до помилок треба ставитися спокійно. Стосовно порад щодо уникнення професійних помилок, то перша порада — завжди пам’ятати про свої обов’язки та керуватися принципами професійної етики; друга — ніколи не переоцінювати власні сили та тверезо дивитися на свої можливості і знання: якщо у вас недостатньо експертизи в якійсь сфері, візьміть у субпідряд колег з необхідним досвідом. Щодо порад з уникнення помилок в управлінській сфері, то як HR-партнер у фірмі ETERNA LAW раджу сприймати ринок юристів так само серйозно, як і клієнтський. Здавалося б, очевидно, що кадрове питання надважливе, проте на прикладі колег на ринку бачу, що дуже часто в гонитві за клієнтами фірми забувають про власні команди, не чують своїх працівників та не звертають уваги на їхні потреби. Треба усвідомлювати, що плинність кадрів здатна неабияк загальмувати розвиток фірми, адже треба декілька років, аби з початківця зробити повноцінного юриста. Попри те, що багато українських вишів дають блискучі правові знання студентам-правникам, навіть у найкращих університетах поки що недостатньо уваги приділяють навичкам аналізу фактичних обставин тієї чи іншої справи, яку можуть вивчати студенти. І коли юрист вже практикує право в юридичній фірмі, самих лише загальних знань, навіть дуже високого рівня, недостатньо для вдалої роботи над конкретним проєктом. Виходячи з цього, з мого досвіду, навички роботи з фактичними даними є надзвичайно цінними та важливими. З іншого боку, велика кількість помилок стається якраз на рівні неуважного аналізу фактичних обставин справи, вміння їх співставити та побудувати правильну хронологію подій. Такі помилки і є неприпустимими, оскільки юрист не зможе дійти правильних правових висновків у конкретній справі, якщо він припускається таких помилок у роботі з її фактичними обставинами.
Юлія ПАТІЙ, консультантка з управління та розвитку юридичних компаній
Глобально про управлінські помилки варто судити лише через призму плину часу, адже одразу складно оцінити, результат яких дій чи бездіяльності має позитивний чи негативний слід для компанії чи її власників. Що може бути мірилом успішних чи неуспішних управлінських рішень? Класично в середньостроковій перспективі успіх юридичної компанії вимірюється долею ринку; доходом на партнера, юриста; експертизою команди; значимістю кейсів; потужністю клієнтського портфоліо; впливом на ринок; репутацією серед колег, клієнтів, суспільства. Західний ринок оцінює ще й ініціативи, що стосуються різноманіття та інклюзивності, технологій, практик у сфері стійкого розвитку. У довгостроковій перспективі важливо, наскільки старше покоління зможе передати лідерство молодим партнерам, а молоде — його прийняти, зберегти в умовах нової кон’юнктури та сучасних підходів, посилити попередні здобутки. Історія українського юридичного бізнесу знає приклади, коли саме неправильні управлінські рішення в цьому ключі призводили до розвалу колись легендарних компаній. Та й зараз можна назвати кілька прикладів, де саме на цьому етапі нависла велика загроза компанії.
Ольга УСЕНКО, головна редакторка UJBL
Пандемія не лише змінила структуру попиту на юридичні послуги, але й змусила юридичних радників більш виважено підходити до питань свого стратегічного розвитку з метою мінімізації можливих управлінських помилок, обумовлених специфікою часу. Так, можна спостерігати тенденцію, що юрфірми ставляться до відкриття нових практик більш виважено, ніж раніше, адже ціна помилок у цьому аспекті зросла. Прийняттю відповідного рішення передує більш ретельний аналіз клієнтського запиту, платоспроможність споживачів, уже існуючої конкуренції, прогнозування середньої маржинальності проєктів. Більше того, внутрішній аудит потужностей юрфірми має дати чітке уявлення про наявну експертизу та перелік послуг, що пропонуються. Переоцінка власних можливостей може призвести до серйозних помилок. Спробую пояснити це на прикладі розвитку індустріальних спеціалізацій. Декілька років тому спостерігався цікавий тренд, коли юридичні фірми масово анонсували відкриття та розвиток IT-практик. Звісно, теми зростання вітчизняного IT-сектору приваблюють перспективними нішами як у консалтингу, так і судовим та податковим представництвом. Натомість перед інвестуванням у розвиток цього напряму варто ретельно ознайомитися із, власне, самою індустрією, адже потреби та платоспроможність аутсорсингових компаній відрізняються від продуктових, не говорячи вже про специфічне регулювання таких секторів, як телекомунікації, фінтек, гемблінг, електронна комерція тощо. Представники IT-сектору зауважують, що на етапі пошуку юридичних послуг вони стикаються саме з цією проблемою — відсутність розуміння сектору юристами та намагання продати шаблонний неадаптований юридичний продукт. Тому всеохоплююче дослідження як внутрішніх можливостей фірми, так і зовнішніх обставин може зайняти певний час та ресурс, проте є запорукою виважених управлінських рішень і убезпечить юрфірму від серйозних помилок.
Джерело: Український Юрист
